In veel organisaties bestaat de onmiddellijke reactie, zodra zich een moeilijkheid voordoet, erin een oplossing te zoeken. De probleemstelling wordt behandeld als een secundaire, bijna administratieve stap. Vergaderingen volgen elkaar op, hypothesen circuleren, actieplannen worden snel opgebouwd.

Toch produceert deze haast vaak teleurstellende resultaten. De geïmplementeerde acties hebben slechts een beperkt effect, de moeilijkheden duiken opnieuw op, soms in een andere vorm. Het gevoel te hebben gehandeld, verbergt vaak de afwezigheid van werkelijke vooruitgang.

Een terugkerende oorzaak van deze mislukkingen ligt stroomopwaarts van de oplossingen, in de manier zelf waarop het probleem wordt gesteld. Een vage of bevooroordeelde probleemstelling leidt mechanisch tot ongepaste antwoorden. Vóór te handelen, moet nog precies worden benoemd wat men probeert op te lossen.

Waarom deze fase zo vaak wordt afgeraffeld

In de DMAIC-logica is de eerste stap — Define — die van de probleemdefinitie. Op papier opent ze de hele aanpak. In de praktijk wordt ze regelmatig haastig afgehandeld.

De aandacht van teams gaat spontaan naar de Analyze- en Improve-fasen, die als actiever worden ervaren. De Define-fase verschijnt dan als een administratieve voorwaarde, snel te doorlopen om aan de ernstige zaken te komen.

Deze haast heeft een kost. Een slecht gedefinieerd verbeterproject verbruikt tijd, mobiliseert middelen en mondt uit in kwetsbare conclusies. De initiële rigueur bepaalt het hele vervolg van het redeneren.

Een symptoom beschrijven is geen probleemstelling

Een frequente verwarring vestigt zich vanaf de eerste discussies. Een waarneembaar symptoom wordt aangezien voor het probleem zelf.

Een doorlooptijd die langer wordt, een afkeurpercentage dat stijgt, een klantklacht die zich herhaalt: dat zijn signalen, geen problemen. Ze signaleren dat ergens in het proces een storing bestaat. Ze zeggen niets over de aard, de omvang of de precieze lokalisatie ervan.

Het symptoom verwarren met het probleem leidt ertoe te behandelen wat zichtbaar is, zonder te raken aan wat het verschijnsel produceert. Het resultaat is bekend: het effect keert terug zodra de waakzaamheid afneemt.

Een oorzaak aanwijzen is evenmin een probleemstelling

De andere afdrijving bestaat erin een veronderstelde oorzaak op te nemen in de formulering zelf van het probleem. De probleemstelling wordt dan een vermomde verklaring.

“De leveringstermijn verlengt zich omdat de teams te weinig personeel hebben” is geen probleemstelling. Het is een oorzakelijke hypothese gesteld als evidentie. De diagnose is al gesteld, de analyse wordt kortgesloten, en de andere mogelijke oorzaken worden onzichtbaar.

Deze verwarring sluit de analyse vóór ze zelfs te beginnen. De acties die eruit zullen voortvloeien, zullen de veronderstelde oorzaak viseren, die misschien niet de juiste is.

De componenten van een nuttige probleemstelling

Een goede probleemstelling blijft neutraal, beschrijvend en meetbaar. Ze beschrijft een waargenomen kloof zonder vooruit te lopen op haar oorsprong of haar oplossing. Ze bestaat uit verschillende precieze elementen:

• wat er concreet gebeurt, in waarneembare termen
• waar het verschijnsel zich voordoet, op welk proces of welke lijn
• wanneer het is verschenen en met welke frequentie het zich manifesteert
• wat zijn omvang is, uitgedrukt door een indicator
• welke kloof deze toestand weerspiegelt ten opzichte van de verwachte situatie
• welke meetbare gevolgen het meebrengt voor de organisatie of de klant

Samengebracht transformeren deze elementen een vage klacht in een bruikbare formulering. Het team weet dan wat het zoekt, waar het te zoeken en hoe te verifiëren dat het is gevonden.

De kloof ten opzichte van het verwachte, spil van elke probleemstelling

Het begrip kloof staat centraal. Zonder verwijzing naar een verwachte toestand is er geen probleem, alleen een vaststelling.

Het verwachte kan een norm zijn, een interne standaard, een klantverbintenis, een prestatiedoel of een historisch niveau. Wat ook zijn aard is, het maakt het probleem intelligibel. Het transformeert een ruw cijfer in betekenisvolle informatie.

Een probleem stellen, betekent vooral deze kloof benoemen. Zolang het verwachte niet wordt geëxpliciteerd, draait de analyse in de leegte.

De rol van het management in de kwaliteit van de probleemstelling

De manier waarop een moeilijkheid wordt gesteld, hangt grotendeels af van de managementhouding die haar omringt.

Wanneer het management onmiddellijke antwoorden verwacht en de snelheid van actie waardeert, leren teams de definitiefase te verkorten. Het probleem wordt in enkele woorden gesteld, vaak als een veronderstelde oorzaak, en de discussie kantelt onmiddellijk naar het actieplan. De probleemstelling wordt een formele passage, zonder werkelijke analyse-eis.

Omgekeerd, wanneer het management de tijd neemt om de initiële formulering te bevragen, om gegevens vraagt, laat herformuleren, stijgt de kwaliteit van de definitie. Het team begrijpt dat een slecht gesteld probleem een risico is, geen detail. Het investeert de nodige tijd om het goed te kaderen.

Deze houding vereist een vorm van geduld die weinig natuurlijk is in een gehaaste context. Maar ze bepaalt rechtstreeks de relevantie van de oplossingen die zullen volgen. Een management dat een rigoureuze probleemstelling eist, bespaart zich nutteloze iteraties.

De signalen van een gebrekkige probleemstelling

Verschillende aanwijzingen verraden een fragiele definitie. De formulering bevat een actiewerkwoord vermomd als probleem, zoals “gebrek aan communicatie” of “behoefte aan opleiding”. Ze formuleert een oordeel veeleer dan een feit. Ze gebruikt vage termen zonder bijhorende grootheid, zoals “te vaak” of “veel”.

Ze kan ook te breed zijn, en verschillende heterogene verschijnselen omvatten, of integendeel te smal, een bijzonder geval isoleren zonder algemene draagwijdte. In al deze gevallen zal het vervolg van de demarche eronder lijden.

Herformuleren is geen tijdverlies. Het is een inhoudelijke stap.

Van een afgeraffelde formulering naar een duurzame probleemstelling

Een solide probleemstelling opbouwen is geen eenmalige oefening. Het is een discipline die zich geleidelijk in de praktijken van een organisatie vestigt.

Dit veronderstelt eenvoudige kaders, gedeeld door de teams, die herinneren aan de verwachte componenten van een formulering. Het veronderstelt ook tijden gewijd aan de definitie, onderscheiden van de tijden van analyse en oplossing. En het veronderstelt een management dat deze rigueur evenzeer waardeert als het de uitvoeringssnelheid waardeert.

Wanneer deze voorwaarden samenkomen, vordert de kwaliteit van de verbeterprojecten op zichtbare wijze. Analyses winnen aan relevantie, oplossingen houden stand in de tijd, terugvallen verminderen. De probleemstelling wordt een werkelijke hefboom van duurzame prestatie, en niet een eenvoudige voorafgaande formaliteit.

Wat je moet onthouden

• Een slechte probleemstelling leidt mechanisch tot een slechte oplossing
• De Define-fase van DMAIC wordt vaak onterecht afgeraffeld
• Een symptoom is geen probleem
• Een veronderstelde oorzaak is geen probleem
• De probleemstelling beschrijft een kloof ten opzichte van het verwachte
• Een goede formulering is neutraal, beschrijvend en meetbaar
• Het management bepaalt het vereiste rigueurniveau
• De initiële rigueur bespaart tijd over het hele project