In veel organisaties is continue verbetering een vertrouwd onderdeel van het managementdiscours geworden. Er worden projecten opgestart, indicatoren opgevolgd, opleidingen gegeven en belts toegekend. Lean en Six Sigma zijn ruim ingeburgerd.

Het voortbestaan van een aanpak zegt echter niets over de diepgang ervan. Een onderneming kan veel zichtbare verbetertrajecten opzetten en toch oppervlakkig blijven, terwijl een andere weinig opvalt maar de verbeterlogica duurzaam heeft verankerd.

Dat is precies wat een Lean Six Sigma-maturiteitsdiagnose wil objectiveren: niet meten wat zichtbaar is, maar wat verankerd is geraakt.

Begrijpen wat een diagnose beoordeelt

De Lean Six Sigma-maturiteit van een organisatie beoordelen betekent nagaan hoe de aanpak werkelijk wordt beleefd, toegepast en ondersteund. Het gaat er niet om mensen te beoordelen of de ruwe prestaties van processen een score te geven.

Het doel van de diagnose is het vermogen van de organisatie om continue verbetering te structureren en te bestendigen. Ze kijkt naar praktijken, instrumenten, rollen en collectief gedrag.

Een diagnose is geen conformiteitsaudit. Ze bestraft geen afwijkingen ten opzichte van een strak referentiekader. Ze maakt een ontwikkelingstraject zichtbaar en brengt verbetermarges in kaart.

Net die andere houding maakt de oefening nuttig in plaats van defensief.

De te onderzoeken dimensies

Een geloofwaardige diagnose beperkt zich nooit tot één invalshoek. Lean Six Sigma-maturiteit komt tot uiting in verschillende aanvullende dimensies die samen moeten worden onderzocht.

Gebruikelijke dimensies zijn:

• de methoden die in verbeterprojecten worden ingezet
• de instrumenten die operationele teams beheersen
• de opleiding en competentieontwikkeling van de belts
• de governance van projecten en de prioritering van initiatieven
• de gedeelde cultuur rond probleemoplossing
• de indicatoren om de aanpak aan te sturen
• de daadwerkelijke integratie van de stem van de klant
• veranderbeheer en de mate waarin teams de aanpak omarmen

Elk van deze dimensies kan zich in een verschillend tempo ontwikkelen. Een organisatie kan ver staan in het gebruik van instrumenten en toch kwetsbaar blijven op het vlak van governance. De diagnose maakt die asymmetrie zichtbaar.

Typische maturiteitsniveaus

Om de verschillende dimensies vergelijkbaar te maken, wordt Lean Six Sigma-maturiteit beschreven aan de hand van een progressieve schaal. De benamingen verschillen naargelang het interne referentiekader, maar de achterliggende logica blijft vergelijkbaar.

Een eerste, initieel niveau komt overeen met opkomende praktijken die door enkele individuen worden gedragen, zonder formeel kader. Er zijn resultaten, maar die blijven incidenteel.

Een tweede, gestructureerd niveau beschrijft een aanpak die wordt ondersteund door gedeelde methoden, rollen en instrumenten. Projecten volgen een standaard, maar de uitrol blijft beperkt.

Een derde, uitgerold niveau wordt gekenmerkt door een brede toepassing, met duidelijke governance en een gecoördineerde projectportefeuille.

Een vierde, geïntegreerd niveau wijst op een aanpak die in de dagelijkse werking is ingebed en niet langer als een afzonderlijke activiteit wordt ervaren.

Een vijfde, geoptimaliseerd niveau weerspiegelt het collectieve vermogen om te leren en de aanpak zelf verder te ontwikkelen.

Deze niveaus dienen om een traject te situeren, niet om te rangschikken.

De rol van het management in de Lean Six Sigma-maturiteit

Geen enkele dimensie heeft zoveel invloed op de Lean Six Sigma-maturiteit als de houding van het management. De dagelijkse keuzes van de managementlijn bepalen of de aanpak ernstig wordt genomen dan wel een randverschijnsel blijft.

Wanneer het management de diagnose als een controlemiddel beschouwt, schermen teams zich af. De gepresenteerde werkwijzen verdringen de werkelijke praktijk, indicatoren worden rooskleuriger voorgesteld en de oefening verliest haar betekenis.

Omgekeerd stelt een diagnose die als leermiddel wordt benaderd teams in staat om hun zwakke punten zichtbaar te maken. Informatie stroomt door, verbetermarges worden bespreekbaar en de aanpak wint aan diepgang.

Zonder zichtbare steun, vrijgemaakte tijd en erkenning voor uitgevoerde projecten bereikt de Lean Six Sigma-maturiteit een plafond, ongeacht de aanwezige competenties.

De maturiteit van een organisatie weerspiegelt in de eerste plaats die van haar management.

Nuttige toepassingen van een maturiteitsdiagnose

De diagnose heeft alleen waarde door de beslissingen die ze mogelijk maakt. Drie toepassingen blijken bijzonder waardevol.

Een eerste toepassing is het afbakenen van een transformatie. Door een gedeeld vertrekpunt vast te leggen, helpt de diagnose initiatieven te prioriteren en versnippering te vermijden.

Een tweede toepassing is de vergelijking van twee entiteiten binnen dezelfde groep. Die vergelijking is geen rangschikking, maar een manier om overdraagbare praktijken te identificeren.

Een derde toepassing is het opvolgen van een programma in de tijd. Wanneer de diagnose regelmatig wordt herhaald, maakt ze de vooruitgang objectief en helpt ze het traject bij te sturen.

Het nut schuilt minder in de behaalde score dan in het gesprek dat de diagnose op gang brengt.

De valkuil van een diagnose die als bestraffende audit wordt ervaren

Een slecht geïntroduceerde diagnose heeft het tegenovergestelde effect van wat wordt beoogd. Wanneer ze als audit wordt ervaren, lokt ze de klassieke verdedigingsreacties uit: afwijkingen minimaliseren, goede praktijken in scène zetten en weigeren mee te werken.

Deze valkuil ligt nooit aan het instrument zelf. Ze vloeit voort uit de manier waarop de oefening wordt aangekondigd, uitgevoerd en teruggekoppeld. Een neutraal beoordelingskader kan bedreigend lijken als het wordt gebruikt om individuele beslissingen te rechtvaardigen.

Om dit te voorkomen, moet de diagnose als een stuurinstrument voor de aanpak worden gepositioneerd en niet als een evaluatie-instrument voor teams. De terugkoppeling moet een dialoog openen, niet een dossier sluiten.

Een nuttige diagnose schuurt een beetje. Een bestraffende diagnose verlamt langdurig.

De diagnose duurzaam inzetten

Lean Six Sigma-maturiteit is geen statische toestand. Ze evolueert mee met veranderingen in de organisatie en contextverschuivingen.

Een eenmalige diagnose biedt een nuttige maar beperkte momentopname. Door ze te herhalen, kan een ontwikkeling worden geobjectiveerd en kan duurzame vooruitgang worden onderscheiden van tijdelijke trends.

Te vaak uitgevoerd verliest de diagnose aan signaalwaarde en verzwaart ze de werklast van teams. Te zelden uitgevoerd biedt ze te weinig houvast voor beslissingen. Een vast ritme brengt een sturingsdiscipline tot stand die de aanpak ondersteunt.

Van maturiteitsmeting naar duurzame verbetering

Een Lean Six Sigma-maturiteitsdiagnose beperkt zich niet tot een stand van zaken. Ze wordt een richtinggevend instrument wanneer ze een roadmap voedt om de aanpak zelf te verbeteren.

Die roadmap bepaalt welke dimensies moeten worden versterkt, welke competenties moeten worden ontwikkeld en welke keuzes moeten worden verduidelijkt. Ze koppelt een vaststelling aan concrete acties.

Onder die voorwaarde houdt Lean Six Sigma-maturiteit op een abstracte score te zijn en wordt ze een hefboom voor transformatie. Zo verbetert de aanpak zichzelf, in lijn met wat ze voorstaat.

Maturiteit wordt niet afgekondigd. Ze wordt doorheen de tijd opgebouwd.

Wat u moet onthouden

• Een Lean Six Sigma-maturiteitsdiagnose maakt een traject zichtbaar, geen rangschikking.
• Ze richt zich op praktijken, niet op mensen.
• Verschillende dimensies moeten samen worden beoordeeld.
• De niveaus beschrijven een vooruitgang, geen etiket.
• Maturiteit weerspiegelt in de eerste plaats die van het management.
• Een nuttige diagnose geeft richting aan verbeterinspanningen.
• Een bestraffende diagnose vernietigt het vertrouwen dat ze beweert te meten.
• Regelmatige herhaling maakt de werkelijke ontwikkeling objectief.